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摘要：集成采购 集成采购(IntegratedPurchasing)什么是综合采购？集成采购是指以采购为独立产品或物流服务的模式，强调系统、大规模的采购服务，使第三方物流在执行...

集成采购

集成采购(IntegratedPurchasing)

什么是综合采购？

集成采购是指以采购为独立产品或物流服务的模式，强调系统、大规模的采购服务，使第三方物流在执行层的运营更具体、更有效。

产生集成采购

集成是指系统各要素之间的有机协调工作，充分发挥整体效益，达到整体优化的目的。这种哲学思想最早出现在计算机和IT领域，后来延伸到其他学科并应用到组织管理中，对企业组织管理模式产生了深刻的影响。20世纪六、七十年代，企业意识到供应商对自身新产品的开发有影响，并因此注意到采购部门在管理这种内外合作方面会有某些帮助(Mclean,1994;BergmanandJohanso,1978)。1980年，Spekman和Hill通过电子邮件调查了大量企业的各级采购人员，得出结论，高级管理人员已经意识到采购创造利润的能力，但如何发挥这一优势仍然是一个问题。20世纪90年代初，出现了综合供应（Integratedsupplier）这种新的采购模式。综合供应是指单一客户，通常是大型设备制造商（OEM）通过一个集中的集成商提供统一的物流服务，并与其他供应商建立合作关系。集成供应通常由供应商组成，共同满足客户需求的供应模式，包括集成供应商（Integrator）、二级供应商（Second-tiersupplier）和客户（Customer）三方都很震惊。通过建立供应商之间的联盟和供应商与客户之间的长期稳定的伙伴关系，综合供应可以更好地实现供应链的目标，节省供应链的总成本，提高客户服务水平。20世纪90年代中期，大量研究人员对日本、美国和欧洲的汽车工业进行了比较分析，发现日本企业在汽车研发方面的资本、人力和时间投资低于美国和欧洲，但其开发内容和速度高于后者(ClarkandFujimoto,1991;Womacketal,1990;Lamming,1986)。Clark对这一现象的解释是，日本汽车制造商可以更紧密地依靠外部供应商的专业知识和技能，充分利用供应商的优势，加快自己的产品开发。随着研究的进一步深入，人们发现这种解释并不全面，因为当几家公司共同拥有多个供应商时，其产品开发能力也非常不同。1999年，Wynstra通过对这一问题的深入分析，他们对荷兰和瑞士的许多制造企业进行了调查和比较。结果表明，在新产品开发中，采购部门的整合不仅影响了企业与供应商的关系，而且也影响了NPD成败。根据实际调查和大量文献，将产品开发活动分为开发管理、供应商界面管理、项目管理和产品管理四个方面，并在各管理层面给出采购部门的活动职责。

在信息时代，采购的功能不仅仅是采购，而是寻找相关资源。采购人员作为企业外部联系的窗口，应重视收集新供应商、新产品、新技术等相关信息，为企业各部门提供有用的信息9。2002年，Nijssen,Biemans和Kort在集成采购的研究中也用到这一模型。2003年，FinnWynstra,MathierWeggeman和ArjanVanWeele该模型的应用再次讨论NPD集成采购过程及相应活动。同时，大量学者从不同角度参与集成采购，采用不同方法NPD研究的各个方面。在企业长期/战略目标的前提下，在物流、商业流程、信息流和资本流程相互整合的基础上，让采购部门通过信息和资源共享参与企业管理，建立供应商与企业上下游的长期稳定合作关系，提高企业采购效率，实现准确及时的供应，为企业创造新的价值。李必强和潘小勇（2004）在研究增值采购时认为，通过综合采购，企业采购部门可以关注采购决策、价值创造和传递，从通常无法实现价值增值程序和程序的采购实施活动，从事更有价值或潜在价值的持供应商合作关系和资源搜索，寻找采购活动中的潜在价值，从而实现采购中的价值增值。在知识爆炸的时代，随着全球竞争的加剧和新技术的出现，企业需要管理各种信息，以有效地开发新技术。NPD在合作方面，企业不仅要跨越内部部门的界限，还要跨越外部企业的限制。未来，企业不仅依靠市场驱动的新技术发展，还依靠内外紧密合作和职能部门之间的集成九，开发复杂系统的产品。掌握内外集成技术的企业将获得竞争优势

集成采购-图1

综合采购行为

(1)系统管理:公司战略、风险与冲突管理、项目与时间管理、成本分析与关系管理；

(2)供应商评估:绩效监控、环境管理、创新；

（3）维持供应商关系：长期关系、企业战略的了解、反馈和应变能力；

(4)供应流程管理:资金稳定性、质量开发、技术能力、交付可靠性；

（5）采购团队技能：沟通、谈判能力、经验、分析技能：商业技能、市场分析、产品信息、功能和需求分析、市场投资时间；

（6）财务流程管理：预算管理、现金管理、营运资金、库存清单、价格和利润。以上六种行为可分为三个层次：项目层、供应商层和技术层。Wynstra,Weggeman和Weele(2003)针对这三个层次列出每个层次的具体采购活动。

不同阶段和层次的集成采购

Freeman&Cavinato(1990)指出:采购的作用、职能及其组织结构应与企业自身的发展相一致。Johan,Mark和Ronald(2005)，Ronald&Johan(2006)以及Beukers,etal.(2006)等提出NPD中集成采购参与的六个阶段：即交易导向、商业导向、采购协调、内部集成、外部集成和价值链集成。Weele&RJetveld,Bcukers,etal.认为企业采购部门的成功整合需要六个阶段：

①简单交易(无采购策略，采购仅按其他部门要求安排相关任务)；
②商业行为(采购主要考虑成本)；
③协调采购(采购部确定基本资源，制定最佳采购方案)；
④内部集成(采购部门被认为是整个组织的战略集成部分)；
⑤外部集成(供应商集成对企业非常有价值)；
⑥价值链集成（采购部门有利于整个客户供应链的有效性）研究发现，一些公共机构和小企业的集成较低，而计算机、汽车制造等市场变化迅速、工艺复杂的行业的集成较高。

VanWeele(2005)指出，并非所有企业的成长都是按照上述顺序进行的，有些组织可能会随着结构的变化而反向发展或倒退。Benedetto通过对参与企业研发团队综合采购的调查分析，其他人犹豫了不同阶段的采购活动及其对企业价值的影响。在传统阶段，供应商基本上不参与企业NPD，偶尔，产品设计后期也会对材料问题提出建议；在过渡阶段，企业不再关注某一阶段或部门的局部成本，而是从整体和长期的角度考虑总投资和总收入的平衡，甚至企业形象、社会关系等无形资本的价值；在战略阶段，采购和供应商更频繁，整个价值链个价值链的上下游关系更加紧密，鼓励供应商的早期参与和整体参与，采购活动可以给企业带来更高的附加值。Lakemond在总结大量文献研究的基础上，将企业采购人员分为采购专家和一般采购人员，得出集成采购的六个不同层次：