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摘要：采购外包 采购外包（ProcurementOutsourcing）采购外包概述采购外包即企业在关注自身核心竞争力的同时，将全部或部分采购业务活动外包给第三方。采购人员可以...

采购外包

采购外包（ProcurementOutsourcing）

采购外包概述

采购外包即企业在关注自身核心竞争力的同时，将全部或部分采购业务活动外包给第三方。采购人员可以通过自己的分析和了解供应市场的相关知识，帮助管理者做出决策。

采购外包的特点是：平行运行分布模式；在组织结构上，采购外包的企业由于采购业务的简化而具有更大的适应性；基于信息技术的外部资源整合；采购外包可以使企业专注于核心竞争力的发展。

我国采购外包的发展现状

在激烈的市场竞争环境中，企业将感受到控制成本和追求效益最大化的巨大压力。毫无疑问，采购优化是实现这些目标的主要杠杆之一。

众所周知，采购成本的下降与物流成本的下降相同。对企业净利润的贡献是1:1的对应关系。因此，由采购流程控制的供应管理关系作为企业物流管理或供应链管理的重要环节，在一定程度上决定了企业总成本结构和对客户需求变化的响应能力。根据对许多企业的研究，在供应商选择、实施采购和供应管理的过程中，即使是抽屉最大的公司也缺乏必要的技能、专业知识和相关基础设施条件来有效管理各种材料和服务。一般来说，企业采购战略的缺陷主要体现在以下几个方面：（1）近70%的企业仍由部门或供应商决定（2）近l／3的采购是无合同的所谓“自行其事”的采购。(3)大多数的企业对最具有战略意义的或者高价值类产品的采购支出细节了解很少。(4)很少企业有标准化的供应商选择决策程序和采购流程。(5)对大多数企业来说，并不清楚采购总成本的结构。(6)在应用自动化和分析控制技术方面。采购活动仍然落后于企业的其他职能部门。

因此，在我国许多企业中，采购已成为一种运营效率低下的资产，企业的重视程度远远不够。由于采购过程的缺陷和采购支出的不良，企业每年都会损失大量利益。

成功的采购外包策略可以帮助企业降低采购成本，提高采购业务能力，提高采购质量，提高采购利润率。然而，在中国的实施中会遇到一些问题：（1）中国工业企业诞生于计划经济。长期以来，企业机制和管理理念落后于市场经济发展的需要，缺乏积极攻击市场的动力和热情。实际调查结果表明，小而完整和大而完整的业务组织普遍存在。企业外部资源利用率低。自力更生的传统经营理念和肥水不流外人田的竞争理念已成为许多企业拒绝合作的借款1：3。考虑到自身利益和对他人的不信任，企业往往做得不好，成本比其他企业高，采购外包为数不多。（2）随着采购业务的更多外包，企业采购人员将担心失业。如果他们知道自己的工作是外包，那么企业往往做得不好，他人做得更多，他人做得更多，采购外包工作的成本也不完善。（2）由于采购业的外包，企业将来，企业采购人员将会担心失去采购合作的科学方向。（3）由于采购流失去供应链企业与业的合作方向。

采购外包对企业采购管理提出了新的挑战。企业需要改变传统的自我管理模式，提高灵活性和市场响应性。增加与外包供应商的信息联系，建立新的合作模式。

由于上述原因，近年来，我国一些企业开始将次优采购活动和无法很好控制的采购项目交给高度专业化的企业PSP。在过去的几年里，企业一直专注于主营业务，同时外包其他业务。最常见的外包业务活动包括旅游服务、员工福利、工资支付等财务活动。然而，越来越多的企业外包曾被认为是其核心竞争力的供应链管理过程，如库存管理、物流服务、产品制造，甚至产品设计和客户服务。采购外包已成为业务流程外包(BPO)不可避免的延伸。近年来，随着基于网络的采购技术（电子采购、在线招聘供应商、反向拍卖、在线交易所）和价值分析工具的发展，为采购和采购外包的监控和管理提供了必要的可见性和有效的控制手段。

分析采购外包的优势

采购外包不仅可以获得更低的采购成本和更高的采购效率的专业服务，而且可以整体降低企业的采购运营模式，提高采购运营效率。叉可以专注于核心采购业务，提高企业在新的竞争环境中的竞争力。采购外包的优势主要体现在：

1.加快采购业务重建。企业业务流程重建需要大量的时间和长期的效益，外包是企业业务流程重建的重要策略。它可以帮助企业快速解决采购业务重建问题。对于实施采购外包的企业来说，不仅要整合现有企业的核心采购能力和外包供应商的核心能力，还要巩固和提高核心采购能力。如果企业忽视了核心采购能力的培养。那么实施外包采购只是为了培养潜在的竞争对手，而他们失去了未来的发展机会。

2、利用企业的外部资源。企业未能有效完成采购业务所需的资源的，可以外包采购业务。企业在采购外包时，必须分析采购成本和利润，以确认该外包是否对企业有利，从而决定是否采取采购外包策略。企业在集中资源于自身核心采购业务的同时，利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势，增强核心竞争力。

3、分担采购风险。企业可以通过外向资源配置分散由经济、市场和财务等因素产生的风险。企业本身的采购资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与外部的“外包”供应商共同分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。

4.降低成本。根据相关研究，将特定采购流程或采购项目外包的企业平均材料获取成本降低10%-25%。有时特定采购项目的采购成本降低30%。

PSP采购成本之所以能大大降低，主要是因为他们有丰富的产品采购经验和市场专业知识，成熟的采购流程和众多客户聚集的采购量。

可减少企业投资，降低固定资产在资本结构中的比例，有利于优化企业资本结构。

采购外包策略分析

1.采购外包策略的适用范围

在当今的竞争环境中，没有一种采购策略适用于企业的所有产品和服务。为了合理定义采购外包策略的适用范围，可以采用供应细分法对企业提供的各种产品和服务进行分类分析。在企业的采购和供应管理中，供应成本和供应风险是采购人员关注的核心问题。供应成本表明了各种产品或服务的重要性，一般以企业每年的总支出来衡量。对于供应风险，风险程度一般可以根据技术因素、供应资源的可用性、技术要求、环境因素等综合确定。从供应成本和供应风险的角度来看。企业供应的产品和服务可分为四种类型，即战略（低成本、低风险）、杠杆（高成本、低风险）、关键（低成本、高风险）和战略（高成本、高风险）。企业采购的绝大多数产品和服务都是战略性的。因为成本和风险相对较低。在这种类型的采购过程中，单个产品或服务的采购成本必然会大大降低。只有简化或消除采购流程，降低采购流程的边际成本，企业的总成本才能最低。此时，战略采购外包是企业的更好选择。

采购外包-图1

2.采购业务外包范围

在下列情况下，企业组织可以考虑外包采购业务：

1、采购属于周边地区，而不是核心业务。具体体现为：~次性采购订单和重复需求的采购订单；需要在当地和国内采购的材料（国际组织供应和采购更倾向于专业的采购业务外包）；低价值或低价值、高订购频率的采购；对知名品牌有要求的采购；突然取消内部批准的协议；建立基于产品或服务的合同；获得大规模生产制造所需的材料；存储私营企业和公用事业所需的产品，建立具体文件；计算机精细处理采购或基于软件的制造业采购；采购需求附有相应的行政程序和文件；提供具有各种技能水平的存储人员；组织各种型号和部门的供应。

2.供应储备非常精益，但它是基于可靠的合作，没有供应限制。

3.小供应商基库可以提供非战略、非关键、低成本/低风险的产品。

中国企业采购外包对策研究

采购业务外包作为新经济时代企业，采购业务外包可以给企业和社会经济的发展带来更大的效用，但采购业务外包战略也是一把双刃剑。它不仅带来了好消息，而且还可能包含风险。因此，企业在实施采购业务外包模式时，必须权衡和考虑，尽可能发挥其优势，防止其缺点。笔者认为，中国企业在实施采购业务外包时，必须做好一系列的准备工作。

1、改进了企业管理模式。由于历史原因，中国传统国有企业通常是大而完整的小社会，特别是企业资产规模和生产能力规模往往决定了企业领导的行政水平和在职消费规模，也导致大多数企业贪婪、盲目扩张，能否形成核心竞争业务，能够产生持续的竞争优势。企业习惯于从研发、设计、供应、生产、营销、销售到售后服务等价值链的所有部分，都是肥料和水，自己做，导致中国企业产品技术含量低重复水平，无法跟上市场需求的变化。显然，垂直一体化的企业管理模式不再满足市场快速变化的要求。

2、识别、培养和提高企业的核心竞争力，建立采购外包有效运营的业务保障。每个成功的企业都有自己的核心竞争力施外包的企业应首先善于识别其核心竞争力。核心竞争力是知识而不是产品，所以企业应该首先调查企业内部最有利的知识是什么。其次，企业的目标应该定位在价值链中最好和最具竞争力的两三个环节。第三。企业的核心竞争力需要在企业最有价值的领域进行选择，即企业可以获得最大的利润。最后，核心竞争力的确定不仅要考虑到企业今天的经济活动。还要看到企业未来的经济活动，即利用科学发展的观点来确定企业的核心竞争力。不仅如此。企业更重要的是不断培养和提高企业的核心竞争力。只有这样，企业才不会在采购外包的实施过程中逐渐失去其主要地位。失去其未来的发展机会。

3、积极建立学习组织。随着知识经济的到来，学习组织已成为企业开展创新活动和提高竞争力的必要条件。当企业单位成为学习组织时，整体外包可以更有效地实现战略协调、知识共享、互补能力和信息技术兼容性的经营管理目标。只有这样，企业才能系统地、持续地将学习者与工作结合起来，支持个人、工作团队和整个组织体系的平衡发展。构建学习组织对企业的业务外包也起着关键作用。

4.注重流程管理。采购外包的重点不在于外包业务本身，而在于其管理。要处理好内部流程与外部流程的有效结合，就要有效整合外包企业的核心能力和承包企业的核心能力。企业应首先评估采购外包的重要性。并评估其风险，决定是否采购外包。采购外包的实施过程始于各种降低成本的活动。此时，管理者必须决定哪种成本工具最适合这些活动。在这方面，他们应该考虑一个或多个企业外包的项目。接下来，我们应该考虑选择供应商。一般包括报价分析和谈判两个过程。合同签订后，供应商管理应利用适当的评价标准进行分析。最后，当合同到期时，管理人员应决定是否续签合同并更换供应商。