管理者

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管理者(Manager)

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   什么是管理者

管理者它是管理行为过程的主体。管理者一般由具有相应权力和责任、具有一定管理能力从事实际管理活动的人或及其管理技能在组织管理活动中起着决定性的作用。管理者通过协调和监控他人的工作来实现组织活动的目标。

   管理者分类

从事管理工作,负责领导和指挥下属完成任务、责任的企业成员为管理者,一般分为基层管理者、中层管理者、高层管理者。基层管理者是最前线或最基层的管理者,是从事生产、运营和其他业务的管理者。它们是连接管理者和非管理者的关键环节。他们对市场环境的变化往往比高级管理者更敏感。高级管理者是负责组织整体运作的人。他们制定战略和目标,代表企业与外界的沟通,根据环境的变化和机会确定组织的发展方向和使命。高级管理者大部分时间花在与企业外部人员的沟通上,为企业创造良好的生活环境,少部分时间花在与中层管理者的联系上。中层管理者是企业的骨干。他们执行高级管理者的意图,将任务落到基层单位,检查和协调基层管理者的工作,确保高级管理者完成任务,并向他们提供各种决策。

1、一线管理者

一线管理者主要管理涉及生产产品和提供服务的员工。通常被称为主管。

2、中级管理者

中级管理者管理一线管理者区域经理、项目经理、规划经理等。

包括基层和高级管理层之间的所有管理人员,他们可能有部门经理、项目总监、工厂厂长或部门经理的头衔。他们是组织上传、发布和日常事务管理的支柱。研究表明,如果中层管理者被授权,组织内的生产和改革将进展得更快。

中层管理者在企业中的作用一直是一个有争议的话题。研究人员曾认为,中层管理者只扮演信息传递者、联系人或任务分配者的角色,不能为企业创造价值,只能消耗企业资源。近年来,越来越多的研究表明,中层管理者在组织中处于重要地位。他们负责通过解释和实施组织战略来实现组织目标,促进变革,创造高效的工作环境,确保顺利运行,建立团队和激励下属。

3、高级管理者

组织结构中最高的管理是高级管理人员。高级管理人员有责任做出组织者的外部组织决策,制定有利于组织的计划和目标。常被称为执行副总裁、总裁、总经理、业务总裁等。

   管理者的角色

1、管理者是具有职位和相应权力的人

经理的权力是经理从事管理活动的资格。经理的职位越高,他的权力就越大。组织或组织必须给予经理一定的权力。如果经理处于某个职位,但没有相应的权力,那么他就无法进行管理工作。韦伯认为经理有三种权力:传统权力:传统惯例或世袭,如皇帝世袭;非凡权力:来自他人的崇拜和追随,情感色彩和非理性,不是规章制度,而是以往的声望;法律权力:法律权力是法律规定的权力,通过法律程序,如直接选举产生的总统。

但事实上,在管理活动中,管理者只有法律权力,很难做好管理工作。管理者应注意工作中的个人影响力,成为具有一定权威的管理者。所谓的权威是指管理者在组织中的声望和声望,是一种非强制性的影响力。权威不是法律的,不能由他人授权。虽然权威与职位有一定的关系,但主要取决于管理者的个人素质、思想、知识、能力和水平;与组织者的思想共鸣和情感沟通;相互理解、信任和支持。一旦形成这种影响,各种人才和员工将吸引管理者,真诚地接受管理者的指导和指挥,从而产生巨大的物质力量。

2、管理者是负责任的人

任何组织或组织的经理都有一定的职位,应使用和行使相应的权力,并承担一定的责任。权力和责任是矛盾的统一体,一定的权力总是与一定的责任有关。当组织赋予经理一定的职位和地位,从而形成一定的权力时,相应地,经理也承担了组织的责任。在组织的各级管理人员中,责任和权力必须对称、明确。没有责任的权力将不可避免地导致管理者的权力使用不当。没有权力的责任是空的、难以承担的责任。无权或无权的人很难在工作中发挥应有的作用,也不能成为真正的经理。

责任是管理者的基本要求。当管理者被授予权力时,他应该对组织或组织的命运负有相应的责任,并对组织或组织的成员负有相应的义务。权力和责任应该同时增长,权力越大,责任就越重。相比之下,责任比权力更本质,权力只是履行责任的手段,责任是经理的真正象征。如果一个经理只有权力,没有相应的责任,那么他就不能做好管理工作。经理是不同的,因为他是一个负责任的人。如果经理没有履行他的职责,这意味着失职,等于放弃了管理。

3、西方管理学者关于管理者角色的主要理论

美国著名管理学家彼得·F·德鲁克(Peter F.Drucker) 1955年提出管理者角色(The role of the manager)概念。德鲁克认为,管理是一种通过各级管理者反映的无形力量。因此,管理者的角色或责任一般分为三类:

1)管理组织(managing a business),为求组织的生存和发展。因此,管理者必须这样做:首先,确定组织是做什么的?目标是什么?如何采取积极措施来实现目标?二是寻求组织的最大效益;三是服务社会和创造客户。

2)管理管理者(managing manager)。在组织的上、中、下三个层次上,每个人都是经理,每个人都是经理。因此,管理者必须做到:一是确保下属的想法、意愿和努力朝着共同的目标前进;二是培养集体合作精神;三是培养下属;四是建立健全的组织结构。

3)管理工人和工作(managing workers and work)。管理者必须认识到两个假设前提:一是工作的性质不断变化,包括体力劳动和脑力劳动,脑力劳动的比例越来越大;二是正确认识到个体差异、完整人、行为原因、尊严对处理各级人员关系的重要性。

亨利·明茨伯格的一项广泛引用的研究认为,管理者扮演着人际角色、信息角色和决策角色三大类。

1)人际角色

人际角色直接产生了管理者的正式权力基础。当管理者处理与组织成员和其他利益相关者的关系时,他们扮演着人际角色。人际角色包括代表、领导和联系人。

① 代表角色。作为单位的负责人,经理必须履行一些礼仪职责。例如,经理有时出现在社区聚会上,参加社会活动,或招待重要客户,经理在这样做时扮演代表的角色。

② 领导角色。由于管理者对单位的成败负有重要责任,他们必须在工作组中扮演领导角色。对于这个角色,管理者和员工一起工作,并通过员工的努力确保组织目标的实现。

③ 联系人的角色。管理者在与组织中的个人和工作组合作,或与外部利益相关者建立良好的关系中发挥联系作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力,以便在组织内外建立关系和网络。

2)信息角色

在信息角色中,管理者负责确保与他们一起工作的人员有足够的信息,以便顺利完成工作。根据管理责任的性质,管理者不仅是本单位的信息传输中心,也是本组织其他工作组的信息传输渠道。整个组织的人员依靠管理结构和管理者来获取或传递必要的信息来完成工作。管理者必须扮演的信息角色包括三个角色:监督员、传播者和发言人。

④ 监督员的角色。管理者继续关注组织内外环境的变化,以获取对组织有用的信息。管理者通过联系下属收集信息,并从个人网络中获取对方提供的信息。根据这些信息,管理者可以识别组织的潜在机会和威胁。

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⑤ 传播者的角色。管理者分配他们作为信息监督员获得的大量信息。

⑥ 发言人角色。管理者必须将信息传递给单位或组织以外的个人。

3)决策角色

在决策角色中,经理处理信息并得出结论。如果信息不用于组织决策,则该信息将失去其应有的价值。决策角色包括四个角色:企业家、干扰对手、资源分配者和谈判者。

⑦企业家角色。管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展,从而找到机会,投资于发现的机会,利用这个机会。

⑧ 干扰对付者的角色。这意味着管理者必须善于处理冲突或解决问题,如平息客户的愤怒、与不合作的供应商谈判或调解员工之间的纠纷。

⑨ 资源分配者的角色。管理者决定组织哪些项目使用资源。

⑩ 谈判者的角色。管理者花了很多时间谈判,包括员工、供应商、客户和其他工作组。

管理者与被管理者的关系

对人的管理,即处理领导与下属、管理者与被管理者之间的关系,人与人之间的关系是系统的内容,因此人的管理应依赖于系统。管理体系内容广泛,包括分析体系、预测体系、计划体系、决策体系、控制体系、组织体系、领导体系、协调体系、评价体系、激励约束体系等,但关键有两个方面,一,一个是评价系统,另一个是激励系统(也称为激励约束系统)其他系统本身必须反映激励系统和评价系统的内容。评价是激励的基础,没有评价,激励将没有基础,没有目标,没有效果,所以管理是科学的。在车站是经理或经理,在监督工作中每个人都是经理。

   管理者的技能

无论组织中的管理者是什么样的,无论他处于什么样的管理水平,所有的管理者都需要有一定的管理技能。·李·卡茨 (Robert·L·Katz) 列茨·韦里克对此进行了补充。综合来说,管理者需要具备的素质或管理技能主要有:

1、技术技能

技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。

2、人事技能

人事技能是指一个人能够有效地作为团队成员工作的行政能力,并能够在他领导的团队中建立合作努力,即合作精神和团队精神,创造良好的氛围,使员工能够自由地表达个人观点。经理的人事技能是指经理应该具备的领导、激励和沟通能力,以实现组织目标。

3、思想技能

思想技能包括:企业作为一个整体能力,包括识别组织中相互依赖的各种功能,部分变化如何影响所有其他部分,然后影响个别企业和工业、社区,以及与国家政治、社会和经济力量的整体关系。也就是说,能够总结整体情况,判断重要因素,理解这些因素之间的关系。

4、设计技能

设计技能是指以各种方式解决有利于组织利益的问题的能力,特别是高级管理人员不仅要发现问题,而且要有能力像优秀的设计师一样找到可行的解决方案。如果经理只能看到问题的存在,而只是看到问题的人,他们就是不合格的经理。经理还必须有能力根据现状找到可行的解决方案。

这些技能对不同管理水平的管理者有不同的相对重要性。技术技能和人事技能的重要性根据管理者的组织水平从低到高逐渐下降,而思想技能和设计技能则相反。对于基层管理者来说,拥有技术技能是最重要的,拥有人事技能在与下层的频繁沟通中也很有帮助。当管理者在组织中的组织水平从基层发展到中高层时,随着与下级直接接触的次数和频率的降低,人事技能的重要性逐渐降低。也就是说,对于中层管理者来说,对技术技能的要求下降,对思想技能的要求上升,对人事技能的要求仍然非常重要。但对于高层管理者来说,思想技能和设计技能尤为重要,对技术技能和人事技能的要求相对较低。当然,这种管理技能与组织水平的联系不是绝对的,组织规模等因素也会产生一定的影响。

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